大家好！

今天继续本系列文章，关注信息化是如何为状态跟踪赋能的，进而提升业务管理的协作效率。

除了上一篇所关注的数据流之外，能够实现对业务的全方位跟踪也是信息化的重要一环。在本篇文章中，我将从项目管理的视角切入。

项目状态跟踪的三个发展阶段

从项目管理角度来看，目前不同企业对于项目状态跟踪的“成熟度”还存在较大差异。在我看来，这些差异可以归结为三个不同阶段：

第一阶段：项目管理能力处于较为原始的状态

在这一阶段，项目负责人无法对项目实现完全的掌控，很多时候信息做不到严格意义上的同步，往往在不同环节之间，或者团队成员和项目负责人之间会出现较大的信息偏差，同时项目中发生的任何问题也无法第一时间得到解决。

在过程管控上，没有任何项目管理过程中的记录，更没有项目管理过程中的状态数据留存下来，最多会有一些能够反映项目结果的数据和指标，比如项目是否正常完成，交付物的总数是多少等。

在如此毫无专业性可言的项目管理之下，自然无法提炼出更多能够反映业务本质的关键指标，更不要说数据的结构化了。

第二阶段：有一定的项目管理能力

此阶段的项目管理在一定程度上实现了精细化，从原有的“鸟枪”变成了“大炮”，并带动了部分过程数据的结构化，比如能够对项目进行WBS拆分，并对每一个事项赋予其基本属性，如计划时间和实际时间、预算支出和实际支出等。

在此情况下，可以实现最为基本的数据分析和跟踪，比如每个阶段工作完成情况与预期的偏差量、超支情况、各交付物是否能够正常交付等。

虽然这已经是一个非常好的起步了，但只能说仍处在蜻蜓点水的状态，因为这些数据并非关键的管理和决策数据，尚无法反映出项目的全局状态，同时，数据分析仍然没有立体感。

第三阶段：实现了全信息化的项目管理

在这一阶段，企业项目经理和PMO团队已经经过了大量的项目管理实践，将不同类型项目的本质彻底看透，规律彻底摸清，将原本混沌的项目彻底结构化，使项目真正成为“以数据驱动的”项目，并形成了结构化的最佳实践。

通过信息化手段，项目行进过程中的各种数据得以充分糅合，项目经理只需基于实际项目进展情况，对相应的结构化数据进行填写，然后系统将自动进行数据分析，项目的进展情况一目了然，能够始终处于项目经理的全掌握之下。

而这些数据又可以进一步作为“项目集管理”的重要基准，通过对多项目维度的分析，项目总监和高层管理团队同样可以掌握各项目的实际进展情况，进而有针对性地进行资源的调动和管控。

这样做的好处是，在企业重要业务的跟进上，中层管理者、项目经理等“前线大将”都能够与高层管理团队达成良好的默契，在每一次汇报中都能实现无损的信息传递，从而达成良好的协作。

不少企业仍处于第一阶段

在数字化转型全面铺开的今天，仍然有不少企业将这一趋势置之门外，始终没有将项目管理工作与数字化、信息化联系在一起。

严格来说，这些企业都处于上文所述的第一阶段，要逃离第一阶段，其困难程度往往并不亚于从地球引力逃离的第二宇宙速度。

笔者之前曾探访过一些企业，他们目前对于项目状态的把控是这样的：

某企业项目总监用一块白板向CEO汇报各项目情况，白板上画着一张包含所有项目的表格，然后凭着自己的记忆，用红色磁石标记项目当前所在的阶段；

某企业会召开月度的经营管理例会，项目总监在会议上用PPT的形式进行汇报，阐述各项目的当前状态。

但说是说PPT，其实是完全按照word的方式撰写的，每一页PPT上都是通篇的文字，没有结构化数据表格，也没有任何能高效反映状态信息的图表，完全是一堆中文字符的无规律堆积。

这样的方式非常低效，不仅高层管理者无法从中“抓取”重要信息，同时汇报者自己也可能会遗漏一些信息，从而造成信息传递的不畅。

要实现对于项目的全过程跟踪，数据的结构化一定是必要条件，如果数据未经过任何结构化的清洗和处理，仍然处于混沌状态时，即使上线了信息化系统，也毫无用武之地。

信息化建设是数据结构化的开始

信息化建设将推动企业数据的结构化进程。

对业务了解得越深入，数据结构化也能够做得越彻底，数据分析也越为有效，看到的项目状态也越为真实，越为全面。

当有了好的结构化架构，并得到好的信息化落地后，项目负责人维护的将不再是一篇篇厚重的非结构化文档，也不再是自己大脑中的孤独记录和演绎，而是基于既定框架填写的结构化数据，这样在填写体验上也远高于大部头文档的撰写体验。

当然，仅仅靠结构化的框架还不够，还需要保障输入数据的准确性和完整性，这就需要每一位项目负责人的配合。

只有项目负责人能够如实记录项目行进过程中的数据，那么最终反映出来的结果才是真实的，如果任意一个数据是错误的，那么最终的分析结果也是会有偏差的。

当这两者同时满足之后，通过信息化系统强大的数据分析能力，将各项目的真实状态完整清晰地呈现出来，同时如果需要更为详尽的分析，也可以将数据导出后，进行自定义的分析。

更为精细化的项目分析

在传统的印象中，不少人会觉得项目管理就是这样的一番场景，项目经理带领着有着兄弟姐妹般情谊的项目组成员，基于自身的影响力和各种魅力，实现日常业务的良好推进，并能够和项目组成员同甘共苦，最终实现项目目标。

虽然这是一种良好的协作，但这样的协作仍然是停留在表面上，在对于每一件事的细节化应对上，还是会困难重重，影响实际的成效。

项目管理在一定程度上是深入事物本质的过程，只有真正掌握了事物的本质，我们才能因地制宜，找到最为契合的办法。

在项目管理过程中，对于时间和状态的跟踪是最为基础的，我们需要进一步在各个维度上实现精细化的跟踪。

基于我过往的经验，我将更为精细化的管理称为“项目沙盘”，项目经理就是运筹帷幄之中的将军，面对着眼前沙盘指点江山。

这是我自己设计的沙盘。在项目沙盘中，至少要做到以下这些维度的跟踪，也可以根据实际的情况增加相应的指标。

进度

需求

工作量

变更

资源

风险

财务

问题

每一个维度都有其对应的数据来源，比如对于问题的状态跟踪就来源于日常记录的“问题日志”，变更就来源于“变更日志”或者是“重大决策日志”，这些日志都是以结构化数据呈现的，因而对最终的结果呈现起到了至关重要的作用。

在信息化建设的进程中，对于细节的深度把控也将会是重点，但前提是能够真正把项目的本质规律摸清。

更进一步，当每一个项目完成之后，可以基于过程数据进行深度分析和总结，萃取和提炼出项目的最佳实践，作为新的知识再度为后续项目赋能，形成良好的循环。

在明天的文章中，我将对知识管理信息化进行展开。