昨天参加了PMI组织的活动，此次的主题是PMO，嘉宾们关于PMO的挑战与现状分享为PMO前景蒙上一层阴云。在此我想提两个观点：混乱是阶梯， “忘却”理论。

混乱是阶梯

伙伴们由于各种因缘巧，而合步入PMO的相关工作，原来想象的高大上荡然无存，结果只有自己在坑中凌乱……
需要我们清醒认识的是，这种混乱与挑战是一种必然。我们冷静思考一下，一个组织增设管理岗位，必定是碰到了大麻烦，所以才愿意付出成本。组织增设PMO之类的机构，必然是一个火坑，也必然是九死一生的搏斗，两到四年后大量的PMO失败也是情理之中的事情。

事情的另一面，正式由于这种混乱，才是组织下决心成立PMO的历史机遇，正所谓时势造英雄。

混乱是阶梯，是《权力的游戏》里的台词，也是PMO生存的引领。混乱是组织变更提升的阶梯，也是PMO从业者展示价值的契机。但变革的推动不是每个人都能扛过去的，也是大浪淘沙的过程。

《权力的游戏》剧照

“忘却”理论

嘉宾借助史料，揭示了PMI管理PMO理论的谬误。有一些工作经验的朋友都会有一种认识：尽信书不如无书，不管从事的是什么岗位。有趣的是另一面，时代的巨大进步都是在各种理论突破之后。

知识的“无用”
我们需要客观理解的是，所有的“理论”知识都是“无用”的。对！你没看错。这里对于“无用”，我特意打了引号。一是强调知识不能直接用来解决现实问题，让我们清醒理解它是无力的；另一方面是提醒，只有知识内化为能力后，才能帮助我们解决问题。需要说明的是，这个并非PMI一家之痛，包括组织行为学、管理学、编译原理、控制理论等等。

就像那句“听过很多道理，依然过不好这一生”，这个永远会是很多人的感叹，改变不了，也解释不清，虽然原因很简单。

听过很多道理，依然过不好这一生

怎么办？
1、不飙术语
将所学的理论知识，打散、去皮，融入个人的工作行动。不要向领导推销PMO、项目管理、项目三角约束等等，不要向同事们张口各种PMP术语。不客气的说，在对方眼里，这样的做法属于“不说人话”。

2、回到业务
关注领导关心的问题，它代表了组织整体层面最大问题；关注兄弟部门的KPI，从那里有可能会发现他们心中真正的痛。当问题真正理解后，解决方法就不会是什么问题。

3、因地制宜，散装贴牌
跟踪组织及合作伙伴的接受程度，具体问题具体解决。不宣传理论、不套用模板，将所学的PMP理论包装成对方理解的东西，一起推进落实，即将我们熟悉的东西打碎，封装成对方认可的样子，然后贴上对方理解标签。

只要事在一件一件的做成，PMO就是有价值。
只要你帮助他人成功，对方就会产生路径依赖，PMO存在就是合理。

案例

个人从事PMO4年可分为四个阶段，整体而言是：围绕组织业务，运用项目管理理念、方法，助力团队发展。

• 第一阶段：帮助团队从0到1
  主要工作是建团队、建IT基础设施、建流程、梳理业务。此时我是唯一一个全职的PM。
• 第二阶段：帮助PM从0到1
  此时团队已经出发，业务已经持续运转。客观环境支持选PM后备，1带1，手把手，与大家一起做具体的事。
• 第三阶段：帮助PM从1到1+
  此时团队对于项目管理已经熟悉，是时候放手让PM独立承担任务，容忍低成本的试错；工作重心从指导，转移到监控。
• 第四阶段：帮助组织探索下一阶段
  组织在外部环境影响下，对于投入产出比更加关注，需要更多效能的提升。以此为出发，从小事开始推动变革，从能获得民心的小事开始行动。整体而言是，前面扫清路，后面给加油。

需要说明的是：四年时间内，除了在组织内部做项目经理任职资格答辩审核时，会满口术语、流程、方法论，其他时间都是与大家在讨论事情、讨论业务，在考虑如何做成事；衡量的标准只有一条，能不能做成事。

顺势而为